以下根據(jù)袁征2018年9月30日在高山大學(xué)（GASA）硅谷站的分享整理而成
授課老師：袁征（Eric Yuan），視頻會(huì)議軟件提供商zoom創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。在創(chuàng)立zoom之前，曾在WebEx工作，將部門的工程師從區(qū)區(qū)10名發(fā)展到了超過(guò)800名，并將收入增長(zhǎng)從0發(fā)展到超過(guò)8億美元。2018被知名招聘網(wǎng)站Glassdoor評(píng)為2017年美國(guó)“最佳CEO”。
zoom：2018年Zoom榮獲"G2Crowd"硅谷最佳B2B軟件公司第1名；2017年福布斯云計(jì)算100強(qiáng)；2016年Frost & Sullivan年度創(chuàng)業(yè)公司。為三分之一的世界500強(qiáng)企業(yè)提供視頻會(huì)議服務(wù)。
我出生在山東泰安，小時(shí)候一大愛(ài)好就是看書(shū)買書(shū)，96年的時(shí)候就想在網(wǎng)上賣書(shū)，應(yīng)該是第一個(gè)有這樣想法的中國(guó)人，但在當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)金錢流通都是通過(guò)郵局電匯，我找不到從客戶那收錢的便捷方法，所以就想去美國(guó)看看他們?cè)趺醋龌ヂ?lián)網(wǎng)。
終于在第九次簽證申請(qǐng)通過(guò)之后，1997年8月我到了美國(guó)，剛開(kāi)始在WebEx工作。初到美國(guó)，語(yǔ)言障礙導(dǎo)致我只能在公司寫代碼直到2002年。2007年WebEx以32億被Cisco收購(gòu)，我個(gè)人作為Cisco全球副總裁，主管協(xié)作軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。2011年離開(kāi)Cisco出來(lái)創(chuàng)立zoom。
當(dāng)時(shí)離開(kāi)Cisco做zoom，主要基于以下的原因。
理論上講我們花了十幾年時(shí)間和心血做WebEx，客戶應(yīng)該比較開(kāi)心，但實(shí)際上在2011年，每次去拜訪客戶，都發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一名客戶是開(kāi)心的。
當(dāng)我們注意到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候才意識(shí)到，當(dāng)初開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的時(shí)候我們只關(guān)注自己想做的，并沒(méi)有切實(shí)去了解客戶的想法。當(dāng)我們了解了客戶的想法，新的問(wèn)題就出現(xiàn)了，而新的問(wèn)題需要用新的方案去解決。
但當(dāng)時(shí)的Cisco并不需要新的業(yè)務(wù)，所以我就打算組建團(tuán)隊(duì)自己做。
一個(gè)月后，zoom成立了。隨著硅谷的朋友、李嘉誠(chéng)、紅杉資本等資本的進(jìn)入，zoom也慢慢發(fā)展壯大起來(lái)。
每個(gè)公司的愿景和使命都很重要，在我眼里最重要的還是公司的價(jià)值觀和文化。很多人認(rèn)為文化是非常虛的東西，沒(méi)有什么必要，但我認(rèn)為這完全是錯(cuò)的。
公司成立之初，我第一個(gè)想的就是，我要做一家什么樣的公司？
結(jié)合我以前的經(jīng)歷，我在Cisco的時(shí)候，每天除了做PPT，沒(méi)有什么實(shí)際的東西，想做新的項(xiàng)目也做不了，工作很輕松但是感覺(jué)很無(wú)趣。
所以，我想好自己要做的公司應(yīng)該是那種每天早上起來(lái)第一件事就是很想去上班的公司。
所以公司的文化很重要。
我們公司的文化就是“Deliver Happiness”——傳遞快樂(lè)，讓大家都高興。我作為CEO要努力讓員工高興，員工高興了就會(huì)想辦法讓客戶高興，客戶高興了我就會(huì)高興，我高興了就會(huì)再想辦法讓員工高興。就是這樣良性的循環(huán)，簡(jiǎn)單又高效?？蛻舾吲d了，公司就可以活下來(lái)。
到了一定的年齡就會(huì)慢慢的懂得，讓別人幸福，就能得到真心的幸福。這種幸福不像是有多少錢有多少權(quán)，這種幸福是持續(xù)的，長(zhǎng)久的。我們公司的價(jià)值觀也很有趣，就一個(gè)字“care”——關(guān)心。我們就是要做簡(jiǎn)化，一個(gè)公司最怕的就是越做大越復(fù)雜。我們的“關(guān)心”有五層意思：關(guān)心社區(qū)、關(guān)心公司、關(guān)心客戶、關(guān)心同事、關(guān)心自己。公司的愿景和使命會(huì)一直變化，但是公司的文化和價(jià)值觀從成立的第一天就要定下來(lái)一直不變，要天天講、月月講，重復(fù)強(qiáng)調(diào)、一直秉承下去。
如何做正確的決定
公司里每天最麻煩的事情就是做決定，正確的決定最終會(huì)成就這個(gè)公司，而一個(gè)個(gè)錯(cuò)誤的決定就會(huì)導(dǎo)致公司的毀滅。我們公司現(xiàn)在全球員工達(dá)到1500多人，每天做決定的中心原則就是以“人”為本，首先考慮跟產(chǎn)品相關(guān)的公司同事、客戶等人，再結(jié)合公司的產(chǎn)品、策略等方方面面去考慮、去做決定。
比如說(shuō)產(chǎn)品定價(jià)這件事。我們?cè)瓉?lái)產(chǎn)品價(jià)格要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低很多，按照市場(chǎng)行情本來(lái)是可以漲價(jià)的，但是面臨這個(gè)決定的時(shí)候，我們沒(méi)有選擇漲價(jià)。因?yàn)樵诳蛻艨磥?lái)，我們漲價(jià)一次，就會(huì)有再次漲價(jià)的可能，客戶對(duì)我們的信任度就會(huì)降低。我們完全可以開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品去制定合適的價(jià)格，但絕不會(huì)在原有產(chǎn)品上盲目漲價(jià)。
對(duì)于初創(chuàng)型公司，不做決定還好，一旦做了錯(cuò)誤的決定，公司就會(huì)向著很多不好的方向發(fā)展。
那么如何才能做出正確的決定呢？我認(rèn)為最重要的是做決定之前，一定要弄清楚問(wèn)題的本質(zhì)是什么。這不僅是對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層的要求，更是對(duì)每一個(gè)員工的要求。
我們工作中經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題，那就是開(kāi)會(huì)半小時(shí)一直在討論方案，散會(huì)之后發(fā)現(xiàn)什么都沒(méi)討論出來(lái)，時(shí)間都白費(fèi)了。
就比如說(shuō)程序員如果不知道程序出問(wèn)題的根本所在，到處一點(diǎn)一點(diǎn)的打補(bǔ)丁，寫出來(lái)的代碼還是會(huì)一團(tuán)亂麻。zoom的做法就是首先把問(wèn)題搞清楚，其次是花更多的時(shí)間和精力查問(wèn)題的本質(zhì)。
沒(méi)有弄清楚這兩點(diǎn)的情況下，就先不拿出問(wèn)題的解決方案。但即使是這樣做，每天依舊還是有各種錯(cuò)誤在公司里發(fā)生。
公司花費(fèi)控制
當(dāng)投資人投資我們，不管是10億還是20億，對(duì)于CEO來(lái)講，都不能把它當(dāng)成是錢，而應(yīng)該當(dāng)成是投資人對(duì)公司的一種信任。當(dāng)成錢很快就會(huì)花完了，花完了公司就完蛋了。而當(dāng)成信任則會(huì)想到要給投資人一個(gè)好的回報(bào)。
公司早期的時(shí)候，楊致遠(yuǎn)投資了我們，有一次我和楊致遠(yuǎn)還有另外兩個(gè)投資人一起吃飯，吃了一頓比較貴的壽司，當(dāng)時(shí)我就想，他們是投資人，肯定不能讓他們掏錢，所以最后那頓飯是我自己花錢請(qǐng)的。有的人說(shuō)，其實(shí)用公司的卡刷一下也可以，但我認(rèn)為這樣不行，這個(gè)錢不應(yīng)該由公司來(lái)花，因?yàn)橥顿Y人給公司的每一分錢都應(yīng)該要明確的知道花在了哪里，花的有沒(méi)有作用。
公司做到一定程度后，很多CEO容易混淆公司和自己的錢，但其實(shí)這個(gè)應(yīng)該要很清晰的區(qū)分開(kāi)。每花一筆錢，都應(yīng)該要問(wèn)問(wèn)自己，這個(gè)錢是由公司掏還是自己掏，一定要搞得清清楚楚。
如果作為CEO從一件小事上就不注意的話，公司的其他員工就會(huì)效仿，慢慢的整個(gè)公司的風(fēng)氣就會(huì)不好了。尤其是公司在做大了之后，每天要花錢的地方非常多，如果習(xí)慣不好，很多錢在不知不覺(jué)中就浪費(fèi)掉了。
在我們公司，2000元以上的花銷我都會(huì)親自把關(guān)。通過(guò)每天簽支票，了解公司的錢花在了什么地方，為什么有的部門花的多，有的部門支出少等這些問(wèn)題，能讓我很好的了解公司正在進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)。這個(gè)簽字把關(guān)并不會(huì)讓公司的運(yùn)行變得復(fù)雜，我們的機(jī)制都是最簡(jiǎn)化的，任何一項(xiàng)材料簽字都不會(huì)超過(guò)兩個(gè)人，充分信任各個(gè)部門主管和負(fù)責(zé)人們。
不同于大公司可以靠著慣性去運(yùn)行，初創(chuàng)型公司就是要精細(xì)化管理。隨著公司逐漸變大，2000這個(gè)數(shù)字也許會(huì)發(fā)生變化，但是細(xì)致管理的機(jī)制一直不會(huì)變。
公司需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)
一般來(lái)講，我們公司不愿招資歷太老的人。因?yàn)橘Y歷老的人會(huì)習(xí)慣性的按照經(jīng)驗(yàn)辦事，很少愿意從頭開(kāi)始學(xué)。但實(shí)際上每個(gè)公司的情況是不一樣的，按照經(jīng)驗(yàn)辦事只是簡(jiǎn)單地復(fù)制以往的東西，在一個(gè)新的環(huán)境中很容易出錯(cuò)，這往往是非常危險(xiǎn)的。因此我們希望招的是有潛力的人，這樣的人，我們希望他能朝以下四個(gè)方面發(fā)展：
第一個(gè)是要懂產(chǎn)品。不管是屬于哪個(gè)部門，都需要熟悉自己公司的產(chǎn)品。嚴(yán)格來(lái)講就是，公司任何一個(gè)管理人員都要是一個(gè)稱職的銷售，要對(duì)自己的產(chǎn)品如數(shù)家珍。
第二是每天都要想著怎么讓客戶滿意。客戶的需求是第一位的，千萬(wàn)不能因?yàn)槿魏问虑橥涎?。哪怕是周末收到客戶的郵件，也需要立刻回復(fù)，不能拖到下周一。讓客戶對(duì)公司有充分的信任，這樣一來(lái)哪怕是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你有同樣的產(chǎn)品，如果你能讓客戶開(kāi)心了，他們也會(huì)選擇你而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。
第三就是以銷售為主導(dǎo)。公司除了銷售團(tuán)隊(duì)以外，其他所有人包括HR都應(yīng)該是隨時(shí)都想著對(duì)外銷售公司的產(chǎn)品。比如說(shuō)電梯里看到同樓的人，就可以跟人：“說(shuō)聽(tīng)說(shuō)你們用別的公司的產(chǎn)品，其實(shí)你們也可以試試用zoom”；周末看到鄰居，也可以告訴他用zoom的產(chǎn)品；我經(jīng)常收到別的公司發(fā)來(lái)的銷售郵件，我從來(lái)都不會(huì)直接刪掉，我會(huì)給他們回信讓他們?cè)囋囉脄oom的產(chǎn)品。
公司所有主管、甚至每個(gè)人都有義務(wù)去銷售公司的產(chǎn)品，如果每個(gè)人都這樣做，500人的公司就會(huì)有500名銷售員，1500人的公司就有1500名銷售員，10000人的公司就能有10000個(gè)銷售人員，這樣下來(lái)就非常厲害了。
第四就是要數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)做決策。很多情況下公司的許多決策權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者一拍腦袋就決定了，事實(shí)上，沒(méi)有數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)，走錯(cuò)了方向就非常麻煩。比如說(shuō)市場(chǎng)工作，為什么有的項(xiàng)目可以做有的不能做，都需要數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話。
招人的策略
對(duì)于招人，我們用的是一個(gè)笨辦法，就是讓現(xiàn)有的員工推薦。我們深信“人以類聚物以群分”，優(yōu)秀的人身邊也會(huì)聚集一群優(yōu)秀的人。我們公司基本上60%的員工都是靠推薦而來(lái)的，這為我們節(jié)省了很多精力。
一般招人的時(shí)候我首先會(huì)問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題就是“最近看了什么書(shū)”。如果有人回答說(shuō)這兩年太忙了沒(méi)有時(shí)間看書(shū)，那基本上我不太會(huì)跟他聊下去。在我看來(lái)看書(shū)是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。我的員工給自己買書(shū)、給家里所有人買書(shū)公司都全部報(bào)銷。這筆花銷很大，但實(shí)際上我覺(jué)得這是對(duì)員工的一種關(guān)懷和投資，員工想要學(xué)東西，學(xué)好了他會(huì)變成更好的人，這是公司的財(cái)富，這種錢是需要花的。
另外我們希望找到能自我驅(qū)動(dòng)和自我激勵(lì)的人。面試的時(shí)候會(huì)問(wèn)他們“你最近遇到過(guò)什么挫折，如何解決的”，我不希望自己的員工遇到問(wèn)題之后總是需要?jiǎng)e人的幫助才可以，我希望他們可以自己調(diào)節(jié)，這樣有問(wèn)題的時(shí)候也不會(huì)影響其他同事，才能打造一個(gè)能打仗的團(tuán)隊(duì)。
招人的時(shí)候如何去判斷一個(gè)員工的品格是一件非常難的事情。我們公司有兩個(gè)最基本的“零忍耐”原則。
一是人品有問(wèn)題，二是性別歧視。
類似產(chǎn)品中吃回扣這種現(xiàn)象或者男員工歧視女員工這樣的事情，只要有一個(gè)發(fā)生，不管是任何人，公司一分鐘都不會(huì)留他。因?yàn)槿绻瞧渌矫嬗袉?wèn)題，我們可以幫他，但是這兩個(gè)方面是永遠(yuǎn)幫不了的。
如果一個(gè)員工業(yè)務(wù)能力差，我們每個(gè)部門都會(huì)想辦法去幫他，因?yàn)槲覀兓司φ兴M(jìn)來(lái)，是以家人的方式相待的。但如果所有人都盡力了還是幫不了，那樣才會(huì)讓他走掉。
公司對(duì)員工都會(huì)有KPI考核，我們?nèi)w員工包括前臺(tái)都有公司的股份。除此之外員工如果自己積極主動(dòng)的干活，比如說(shuō)某個(gè)人周末花了很大氣力把一樣事情做好了，作為主管都會(huì)主動(dòng)給員工發(fā)獎(jiǎng)金的，我們會(huì)關(guān)心員工，讓他們?cè)诠纠锬荏w會(huì)到成就感。
另外很重要的一點(diǎn)是，要找到死心塌地為公司付出的人。
公司在持續(xù)成長(zhǎng)，是一件很好的事情，但同時(shí)也是一件危險(xiǎn)的事情。因?yàn)榭焖俚某砷L(zhǎng)會(huì)掩蓋公司很多問(wèn)題，很多沒(méi)有經(jīng)過(guò)考驗(yàn)的問(wèn)題。
2006年，F(xiàn)acebook遇到危機(jī)，董事會(huì)打算將它以10億的價(jià)格賣給雅虎，但最終因雅虎壓價(jià)，CEO馬克·扎克伯格沒(méi)有答應(yīng)出售，到手的錢沒(méi)有了，F(xiàn)acebook很多主管因此憤然離職。這表面上看來(lái)是一件不好的事情，實(shí)際上是一件好事。因?yàn)檫@樣的員工不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，遲早有一天他們會(huì)走。公司要能夠發(fā)展好，首先要找到一批死心塌地的人一起干，找到這批人，就不擔(dān)心公司以后遇到危機(jī)而崩潰。否則公司做得再好，都是假象，出一點(diǎn)事就會(huì)整個(gè)的土崩瓦解。
當(dāng)然，公司的領(lǐng)導(dǎo)尤其是CEO還要給公司全體員工樹(shù)立榜樣，自己做得很認(rèn)真很拼命，員工也會(huì)效仿。自己不變成老油條，員工也不會(huì)變成老油條；自己不想混日子，員工也不會(huì)混日子；自己花錢大手大腳，員工也會(huì)跟著一起變了。你是什么樣的人，你周圍就會(huì)是什么樣的人。所以嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，公司里的情況很大程度上跟創(chuàng)始人以及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有很大關(guān)系。
公司內(nèi)部透明性
來(lái)到硅谷之后我學(xué)到了很多東西。在公司管理上，東西方存在很大的不一樣，尤其是公司透明性的問(wèn)題上。
說(shuō)實(shí)話中國(guó)文化有一個(gè)很大的問(wèn)題，就是做什么事情都不會(huì)先講，先藏著掖著，要做出來(lái)之后再講。本質(zhì)上其實(shí)就是怕失敗，怕顯得不穩(wěn)重。
有些人尤其是中國(guó)的員工，他們異常勤奮，周末加班加點(diǎn)把一個(gè)項(xiàng)目做好了，拿著Demo去找主管，但大部分主管都會(huì)非常不開(kāi)心，把他痛批一頓。因?yàn)樗麄冏鲰?xiàng)目之前沒(méi)有提前將自己的想法說(shuō)出來(lái)，只是自己忙目的去做，很有可能公司別的團(tuán)隊(duì)也正在做這個(gè)項(xiàng)目，這樣一來(lái)就浪費(fèi)了公司的資源。因此做任何事情之前保持公司內(nèi)部的透明性。
在我們公司，每?jī)蓚€(gè)星期，所有的員工都可以匿名問(wèn)任何問(wèn)題，不管問(wèn)題有多么尖銳，我們從來(lái)都不會(huì)改，一定會(huì)保證每件事都是透明的（工資除外，工資是隱私問(wèn)題）。這些問(wèn)題和答案對(duì)所有人都是公開(kāi)的，每個(gè)問(wèn)題和答案都會(huì)被記錄下來(lái)。這些問(wèn)題都是由我或者部門領(lǐng)導(dǎo)一起來(lái)回答。不同的人對(duì)同一個(gè)問(wèn)題有不同的意見(jiàn)也可以互相修改補(bǔ)充。
這項(xiàng)制度剛開(kāi)始實(shí)行的時(shí)候，受到了很多高管的抵制，問(wèn)題太尖銳會(huì)導(dǎo)致面子上下不來(lái)。但是我們依舊在推行這個(gè)制度，因?yàn)橐坏┛紤]到公司的利益問(wèn)題，就不會(huì)有太多的這種顧慮，如果有人因?yàn)檫@個(gè)離開(kāi)，那只能說(shuō)明他沒(méi)有把公司的利益放到第一位，他也不是公司長(zhǎng)期的合作伙伴。
很多公司的現(xiàn)象是：部門之間有問(wèn)題，彼此有誤會(huì)，都只是憋著都不說(shuō)出來(lái)。這樣其實(shí)對(duì)公司非常不好，我們就鼓勵(lì)員工保持透明溝通，發(fā)現(xiàn)有任何問(wèn)題都一定要說(shuō)出來(lái)，因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)都是為了公司的利益。
我公司里除了一些融資相關(guān)的會(huì)議，其他任何會(huì)議都會(huì)讓全體員工知曉，保證內(nèi)部信息暢通。每次會(huì)議都要求做好文字記錄給所有人看。因?yàn)楣局饾u變大，目前執(zhí)行的不是很好，我還在想辦法。
但是我不支持公司開(kāi)會(huì)太多，開(kāi)會(huì)應(yīng)該越少越好，越短越好。我們的原則有兩個(gè)：一是兩個(gè)人可以溝通的事情決不開(kāi)會(huì)，另外就是每個(gè)人開(kāi)會(huì)之前都要互相問(wèn)問(wèn)我為什么要開(kāi)這個(gè)會(huì)。
公司策略上，我覺(jué)得也沒(méi)有必要進(jìn)行保密，因?yàn)橐粋€(gè)公司真正的戰(zhàn)斗力不在于他的策略，而是他的執(zhí)行力。互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，策略不公開(kāi)可能會(huì)讓公司成長(zhǎng)一段時(shí)間，但是在互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達(dá)的今天，策略保密沒(méi)有任何意義，包括在中國(guó)市場(chǎng)上，如果一個(gè)公司的策略被另外一個(gè)公司很輕易的抄襲了并且成功了，那說(shuō)明這個(gè)這個(gè)策略對(duì)于公司來(lái)說(shuō)并不是很重要的。策略轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力才是重中之重，這需要很多年的積累。
Zoom最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是他的銷售力。我們總在考慮如何讓客戶開(kāi)心，每天想的是提升自己產(chǎn)品性能、給客戶創(chuàng)造更多方便，關(guān)心客戶的需求。我們所有的銷售人員除了發(fā)展新客戶，一定要花時(shí)間去跟老客戶打交道，詢問(wèn)客戶使用體驗(yàn)并提供幫助，得到反饋并保持友好的關(guān)系。
上周剛發(fā)生的一件事就是我們一個(gè)銷售人員業(yè)務(wù)沒(méi)有做好，可能要失去一單業(yè)務(wù)，對(duì)方將要使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。后來(lái)我給這個(gè)客戶發(fā)了一封郵件，我并沒(méi)有向他推銷我們的產(chǎn)品，而是從他的利益和角度出發(fā)，為他分析Zoom的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的區(qū)別，并讓他自由選擇，最終他還是選擇了我們的產(chǎn)品，因?yàn)樗X(jué)得我沒(méi)有只顧自己的利益，而是真心實(shí)在的是為他考慮的。
所以說(shuō)我們關(guān)心客戶的銷售力才是最重要的。
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